假設(shè)發(fā)生了一起火災(zāi)事故：一個(gè)人正在路邊給割草機(jī)加油，這時(shí)候，另一個(gè)人抽著煙從旁邊路過(guò)，煙灰飄過(guò)去，油桶里瞬間就冒起了火苗，引起了爆炸。你認(rèn)為，誰(shuí)應(yīng)該為這起火災(zāi)負(fù)責(zé)呢？

有的人可能會(huì)說(shuō)，是抽煙的人有問(wèn)題，也可能有人說(shuō)，是油桶的設(shè)計(jì)有問(wèn)題。但是，《信息背后的信息》這本書(shū)的作者，哈佛大學(xué)肯尼迪學(xué)院公共領(lǐng)導(dǎo)中心主任馬克斯•巴澤曼教授，他就指出：油桶的零售商，也是火災(zāi)的責(zé)任人之一。

其實(shí)，這場(chǎng)事故并不是虛構(gòu)的，而是真實(shí)發(fā)生的事件。

閃電戰(zhàn)油桶公司，曾經(jīng)是美國(guó)最大的油桶制造商，占據(jù)了全美油桶市場(chǎng)80%的份額。但是，因?yàn)楫a(chǎn)品設(shè)計(jì)的問(wèn)題，發(fā)生了幾十起油桶爆炸事件，導(dǎo)致消費(fèi)者嚴(yán)重?zé)齻?，甚至死亡。閃電戰(zhàn)油桶公司被多次告上了法庭。巨額的訴訟費(fèi)和賠償金，最終讓閃電戰(zhàn)油桶公司破產(chǎn)了。

可是事實(shí)上，在剛發(fā)生幾起爆炸事故的時(shí)候，閃電戰(zhàn)油桶公司就意識(shí)到了問(wèn)題的嚴(yán)重性。他們提出了一個(gè)油桶設(shè)計(jì)優(yōu)化方案。這個(gè)方案是給油桶安裝一個(gè)類(lèi)似“避雷針”的裝置，只需要增加不到1美元的成本，就可以防止火苗躥進(jìn)油桶造成爆炸。

但是，零售商沃爾瑪非常強(qiáng)勢(shì)，他們不想讓油桶公司做這個(gè)改良。他們認(rèn)為，這樣會(huì)把油桶的售價(jià)提高幾美元，不符合自己“每日低價(jià)”的策略。閃電戰(zhàn)油桶公司迫于壓力，不得不放棄了這個(gè)改良計(jì)劃，放任了安全隱患繼續(xù)存在。

沃爾瑪利用自己對(duì)渠道的強(qiáng)大控制力，向制造商施壓，實(shí)在是難辭其咎。他們的這種行為，對(duì)產(chǎn)品安全施加了破壞性很大的“間接效應(yīng)”。

什么是“間接效應(yīng)”呢？

“間接效應(yīng)”指的是，有一些選擇和行為，不會(huì)直接導(dǎo)致事情的結(jié)果，但是，的確為造成這個(gè)結(jié)果，起到了推波助瀾的作用。而且，人們當(dāng)時(shí)完全沒(méi)有意識(shí)到這種影響。比如，公司在制定績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候，就很容易忽略間接效應(yīng)的影響。

大型辦公用品零售商史泰博公司，曾經(jīng)采用了一種叫作“市場(chǎng)籃子”的銷(xiāo)售機(jī)制。他們要求銷(xiāo)售員每賣(mài)出一臺(tái)利潤(rùn)微薄的電腦，就必須銷(xiāo)售200美元的其他高利潤(rùn)產(chǎn)品，這樣才能達(dá)到績(jī)效要求。

銷(xiāo)售員們?yōu)榱颂岣咦约旱臉I(yè)績(jī)，無(wú)奈之下，只能使用“把無(wú)效顧客趕走”的策略。也就是說(shuō)，如果顧客不愿意買(mǎi)200美元的高利潤(rùn)產(chǎn)品，銷(xiāo)售員就會(huì)告訴他們，電腦沒(méi)貨了。

這種銷(xiāo)售機(jī)制就帶來(lái)了一種破壞力極強(qiáng)的間接效應(yīng)，不但高利潤(rùn)的產(chǎn)品賣(mài)不出去，就連利潤(rùn)微薄的電腦銷(xiāo)量也大幅度下降了。甚至產(chǎn)生了更嚴(yán)重的后果，客戶(hù)的滿(mǎn)意度降低了，公司的口碑和信譽(yù)也受到了損害。

要想避開(kāi)間接效應(yīng)，你要提前一步思考，預(yù)想到你的做法可能會(huì)產(chǎn)生的各種問(wèn)題。

歡迎轉(zhuǎn)發(fā)金句卡到朋友圈

假設(shè)你們公司生產(chǎn)了一款冰箱，銷(xiāo)量非常好，但是因?yàn)椴捎昧俗钕冗M(jìn)的技術(shù)，固定成本很高，而前期你們公司為了打開(kāi)市場(chǎng)，盡可能壓低了價(jià)格，利潤(rùn)空間已經(jīng)非常小了?，F(xiàn)在公司想要提高利潤(rùn)，回籠更多資金，用來(lái)搞研發(fā)，你們應(yīng)該怎么做呢？

常見(jiàn)的做法有兩種，要么漲價(jià)，要么降低成本。

那你就可以這樣來(lái)思考。如果直接漲價(jià)，會(huì)破壞一直以來(lái)的高性?xún)r(jià)比的營(yíng)銷(xiāo)路線(xiàn)，失去了價(jià)格優(yōu)勢(shì)，很可能會(huì)流失用戶(hù)，原有的市場(chǎng)份額會(huì)被瓜分掉。

如果通過(guò)壓縮成本提高利潤(rùn)，會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品的質(zhì)量下滑，影響產(chǎn)品的滿(mǎn)意度和口碑，銷(xiāo)售額有可能還是提不上來(lái)。

也就是說(shuō)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這兩種方法都有可能產(chǎn)生破壞性的間接效應(yīng)。所以，最好的做法，就是這兩種方法都不用，另辟蹊徑。

這時(shí)候，你可能就會(huì)想出其他更好的方法來(lái)。比如，推出全新的高端系列產(chǎn)品，和原來(lái)的高性?xún)r(jià)比產(chǎn)品區(qū)分開(kāi)。你看，像是小米公司就按照不同的產(chǎn)品定位，推出了標(biāo)準(zhǔn)版手機(jī)紅米、升級(jí)版小米9和旗艦版小米10。

總結(jié)一下，每個(gè)人每天平均要做出3.5萬(wàn)個(gè)決策，其中很多看似無(wú)關(guān)緊要的決策，都會(huì)引起間接效應(yīng)，造成難以挽回的后果。如果能在做決策的時(shí)候，就充分考慮間接效應(yīng)的破壞性，把理性思考訓(xùn)練成直覺(jué)，就能避免很多隱藏的陷阱，做出更明智的決策。